一、实施项目制管理
1. 将运营目标分解为项目目标
在这里要提到“OKR”这个装13名词，O为整体目标，KR为达成目标设置的关键成果。
O分为大O和小O，OKR考核的方式是将整体目标化整为零，制定为若干个可执行的小目标，比如前文提到的将新增用户增长10%这一整体目标划分为渠道、活动、合作曝光等。
将大O拆分后的小O作为项目目标。
这一过程由运营Leader自己或者与上层领导共同制定完成，制定后与运营团队成员分享说明。
2. 将项目目标分解为关键成果
在确定项目目标后，需要与项目成员共同将目标分解成为关键成果。比如，以“通过活动带来500新增用户”为项目目标，将活动策划/文案/推广等相关人员拉到一起成立项目组，讨论要推出什么活动。
以拉新活动为目标的项目的关键成果包括活动创意、活动方式、宣传渠道、用户维护等方面。
关键成果可以有1个，也可以有多个。
3. 按照关键成果制定考核内容
考核这个词可以不在项目中提及，避免让员工有“自己挖坑自己跳”的感觉，考核内容实际上是每位项目成员需要负责的事，也就是OKR模型中的做法层。
这里需要强调一点，具体做法层一定是具体可执行的工作，比如写活动宣传软文，软文风格、创意、主要内容、排版样式都需要在项目讨论会中确定，由专人负责撰写，而不是让文案自己琢磨。
4. 确定项目时间进度
项目确定后，首先需要确定项目整体完成时间，以完成时间为节点，划分各项关键成果的完成时间，再根据关键成果完成时间确定执行工作的完成时间。
项目时间的设置需要找出并行工作事务和前置工作事务，比如制作活动宣传图，文案是设计的前置工作，但是设计可以先行设置版面风格，避免出现“人等人”的情况。
5. 设置项目任务看板
在确定时间进度和具体工作后，在办公区域内设置任务看板，将项目内容公开。
任务看板以人为主线，将每个人负责的工作内容及完成时间写在看板上，每完成一项由个人进行打勾。
公开项目内容及进度是让每个人直观了解自己所负责工作，并且可以了解到其他人的工作内容，彼此之间更好的进行沟通和配合。
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二、明确客户需求怎么做
在接手一个项目时，有些项目需求的是明确的，有些项目的需求是隐含的。有时候客户的前期需求是比较模糊的，要通过项目进展的逐渐推进进而清晰。
明确客户需求，进行准确的市场定位，是开展项目的前提，它有利于制定项目目标。
如果你接手了一个开发软件项目，可能客户只是大体描述主要用途，因其不是该方面的专业人士，不会描述的那么具体，这就需要我方与其进行咨询，通过几次交流不断研讨，使项目目标逐渐清晰;切记不要盲目开始，这涉及到项目范围、开发成本和进度问题，还会造成返工的风险。要记住客户永远都是吝啬的，他多数情况下不会为你的返工买单。
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