PMP中的各种技术汇总

　　今天整理了PMP中的各种技术汇总，希望能帮助到大家~我们一起看一下吧。

　　1、德尔菲技术：专家匿名/背靠背做独立判断，几轮反馈后使意见逐渐趋同

　　用于：收集需求

　　2、名义小组技术：专家面对面，通过投票来排列最有用的创意，以便进一步的头脑风暴优先排序。是头脑风暴的深化应用。

　　用于：收集需求

　　3、会议：焦点小组和引导的区别：焦点小组是同职能开会 ，引导是跨职能部门开会

　　4、参数估算：利用历史数据之间的统计关系和其他变量，估算如成本、预算、持续时间等活动参数。准确性取决于：参数模型的成熟度，基础数据的可靠性。

　　用于：估算活动持续时间、估算成本

　　5、类比估算：使用相似活动/项目的历史数据，来估算当前活动/项目的持续时间或成本。粗略估算，项目早期详细信息不足时常用。成本低、耗时少，准确度较低。以下情况该估算会可靠：与以往活动在表面上和本质上类似，估算团队具有必要的专业知识。

　　用于：估算活动持续时间、估算成本

　　6、三点估算：考虑估算中的不确定性和风险，可提高估算准确性。适用于历史数据不充分或者使用判断数据时。计算公式为：te = (t0+tm+tp)/3

　　用于：估算活动持续时间、估算成本

　　14、贝塔估算：同三点估算，考试时除非指明了用三点估算，一般默认先使用贝塔估算。计算公式为：te = (t0+4tm+tp)/6

　　用于：估算活动持续时间、估算成本

　　15、自下而上的估算：从下到上逐层汇总WBS组成部分的估算得到项目估算。适用于无法以合理的可信度估算，则应将活动进一步细化，估算具体的持续时间/成本，接着汇总。准确性和其本身的成本取决于单个活动/工作的规模和复杂程度。

　　用于：估算活动持续时间、估算成本

　　16、进度网络分析：是创建项目进度模型的一种综合技术，它采用了其他几种技术，例如：关键路径法、资源优化技术、建模技术等。进度网络分析是一个反复进行的过程，一直持续到创建出可行的进度模型。

　　用于：制定进度计划

　　17、关键路径法：关键路径法用于在进度模型中估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小。这种进度网络分析技术在不考虑任何资源限制的情况下，沿进度网络路径使用顺推与逆推法，计算出所有活动的最早开始、最早结束、最晚开始和最晚完成日期。

　　用于：制定进度计划

　　18、资源优化技术：根据资源供需情况，来调整进度模型。资源平衡平资源，资源平滑平活动。

　　资源平衡(调整开始或完成日期)：往往导致关键路径改变，通常是延长。

　　资源平滑(调整自由和总浮动时间)：往往不会改变关键路径，无法实现所有资源的优化。

　　用于：制定进度计划

　　19、蒙特卡洛分析：一种数据分析方式，使用随机抽样统计来估算概率分布。

　　用于：制定进度计划、实施定量风险分析(影响图)

　　20、进度压缩：在不改变项目范围的前提下，缩短进度时间。

　　赶工：适用于增加资源就能缩短持续时间的活动，可能导致风险或成本的增加。

　　快速跟进：并行开展部分活动。可能造成返工和风险的增加，只适用于可以通过并行活动来缩短工期的情况。

　　用于：制定进度计划

　　21、敏捷发布规划：基于项目路线图和产品发展愿景，提供了高度概括的发布进度时间轴，确定发布的迭代和冲刺次数，使产品负责人和团队能够决定需要开发的内容。

　　用于：制定进度计划

　　22、备选方案分析：对已识别的可选方案进行评估，用来决定选择哪种方案或使用何种方法来执行项目。

　　用于：估算成本

　　23、储备分析：估算可包括应急储备，用来应对已识别的风险，随项目信息的清晰，可减少、增加、取消应急储备。

　　用于：估算活动持续时间、估算成本

　　24、PDCA循环：是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，所以又称戴明环。全面质量管理的思想基础和方法依据就是PDCA循环。分为四个阶段：

　　P：plan计划，设定为了达到目标所必须的方法或标准。

　　D：do实施，按计划逐步实施具体工作。

　　C：check确认(检查)，确认并检查实施的效果

　　A：act措施，确认实际效果与计划差异，并根据需要采取措施。

　　用于：管理质量-质量改进

　　25、面向X的设计(DfX)：是产品设计期间可采用的一系列技术指南，旨在优化设计的特定方面，可以控制或提高产品最终属性。X可以是产品开发的不同方面，使用DfX可以降低成本、改进质量、提高绩效和客户满意度。

　　用于：管理质量

　　26、六西格玛管理：建立在统计学基础上的全面质量管理方法，以追求完美为目标的管理理念。重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的顾客满意度。一般用于现有流程的改进。

　　用于：管理质量-质量改进、实施定量风险分析

　　27、决策-多标准决策分析：制定出标准后，对于潜在资源进行评级或打分。根据标准的相对重要性对标准进行加权，加权值可能因资源类型的不同而发生变化。可使用的选择标准包括：可用性、成本、能力、经验、知识、技能、态度、国际因素。

　　用于：实施整体变更控制、收集需求、定义范围、规划质量管理、管理质量、获取资源、规划风险应对、监督相关方参与

　　28、塔克曼阶梯理论：团队发展的四个阶段：形成、震荡、规范、成熟。某个阶段持续时间的长短，取决于团队活力、团队规模和团队领导力。

　　用于：建设团队

　　29、马斯洛需要层次理论：将人的需求从低到高依次分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。

　　用于：建设团队-激励

　　30、赫兹伯格双因素：激励/内在因素：包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。保健/卫生/外在因素：包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等，这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。

　　用于：建设团队-激励

　　31、麦克利兰的成就激励理论：人除了生存需要之外，还有三种重要的需要，即：成就需要、权力需要和友谊需要。

　　用于：建设团队-激励

　　32、彼得原理：在一个等级制度中，职工表现良好，则提升，直至上升到他所不能胜任的位置。

　　用于：建设团队

　　33、SWOT 分析：这是对项目的内部优势、劣势和外部的机会、威胁 (SWOT) 进行逐个检查。

　　用于：识别风险、规划相关方参与

　　34、模拟：旨在使用模型，通过输入以评估它们对项目目标的影响。通常采用蒙特卡洛技术，每次运行时，都从这些变更的概率分布中随机抽取数值作为输入，通过多次计算，其输出构成了项目可能结果的区间。

　　对于成本风险分析，需要使用成本估算进行模拟;对于进度风险分析，需要使用进度网络图和持续时间估算进行模拟。

　　用于：实施定量风险分析

　　35、敏感性分析：由于主确定哪些单个项目风险或其他不确定性来源对项目结果具有最大的潜在影响。常见表现形式为龙卷风图。标出定量风险分析模型中每个要素与其能影响的项目结果之间的关联系数，按关联强度降序排列。

　　用于：实施定量风险分析

　　36、决策树分析：用决策树在若干备选行动方案中选择一个最佳方案，不同的分支代表不同的决策或事件，即项目的备选路径。终点表示沿特定路径发展的最后结果，可以是正面或负面的结果(计算预期货币价值)

　　EMV法：通过路径上的概率计算

　　建新厂 2*0.6+0.9*0.4 - 1.2 = 0.36

　　投老厂 1.2*0.6+0.6*0.4 - 0.5 = 0.46

　　路径净值法：只看最终受益。

　　建新厂 0.8-0.3=0.5

　　投老厂 0.7+0.1=0.8

　　37、投票

　　用于：监控项目工作、实施整体变更控制、收集需求、确认范围、估算活动持续时间、估算成本、监督相关方参与

　　38、加权系统：加权打分的方法排列所有建议书的顺序，以便确定谈判的顺序，并与某个卖方签订合同。

　　用于：规划采购